Entrevista a David H. Maister

1.- En España le conocen mucho sobretodo los titulares de grandes despachos y los consultores. Sin embargo, los despachos más pequeños y medianos empiezan a conocerle ahora. ¿Podría explicarle de forma resumida su trayectoria personal y lo que está usted haciendo en la actualidad?

David H. Maister.- Comencé a estudiar las firmas profesionales cuando era profesor en la escuela de negocios de Harvard, a principios de los años 80. Tan pronto como empecé a publicar algunos artículos, el teléfono sonó. Las firmas profesionales querían contratarme como consultor. Esta faceta de mi profesión cobró tanta importancia que acabé saliendo de la universidad en 1985, ejerciendo desde entonces como consultor por cuenta propia. He continuado escribiendo y acabo de publicar mi quinto libro sobre servicios profesionales. Comencé a trabajar con despachos de abogados y de profesionales, pero ahora trabajo para una gama más amplia de profesiones, incluyendo las firmas de ingeniería, de manegement, financieras, bancarias, de relaciones públicas y de otras muchas más. Paso cerca del 40 por ciento de mi tiempo trabajando en los E.E.U.U., un 35 por ciento en Europa y lo que queda en el resto del mundo. Actualmente estoy preparando mi siguiente libro, que será sobre la fusión y la integración de los servicios profesionales.

2.- Cuéntenos algo sobre su forma de trabajar y de hacer consultoría.

Como consultor por cuenta propia, trabajo como consejero de las firmas en muchas cuestiones, tanto estratégicas como de marketing, recursos humanos o financieras (mejora de la rentabilidad). Trabajo generalmente con los titulares de las firmas, ¡como guía, provocador, conciencia y perro pastor! Les ayudo a estructurar los mecanismos para estudiar una oferta, les sugiero la recopilación y análisis de datos, les ayudo a interpretar los resultados, y les propongo alternativas. Sin embargo, las decisiones, en último término, las toman mis clientes '. Mi trabajo es ayudarles a tomar las decisiones (especialmente las que más difíciles de tomar).

3.- ¿Qué le impulsó a usted a especializarse en despachos profesionales?

El aliciente de trabajar con firmas profesionales es que todos mis clientes son selectos. Sin embargo, eso no significa que les guste gestionar y acepten bien los consejos que da el consultor. De hecho, los profesionales son un tanto reacios a su presencia. Por este motivo, en su mayoría las firmas tienen problemas de gestión, y por tanto queda mucho por hacer en ellas. Esto siempre implica una cierta negociación con ellos, y generalmente reunir a un gran número de socios para decidir si están dispuestos a seguir un camino común. Esto supone un gran desafío, pero al mismo tiempo es muy estimulante.

4.- En España no hace mucho tiempo que se habla de gestión de firmas profesionales. Hasta hace poco tan sólo unos cuantos pensaban que realmente fuesen empresas. ¿Qué ocurre en EEUU?

Las firmas profesionales en los E.E.U.U. se han organizado más en los últimos veinte años. A menudo se las ha animado a que adopten más el estilo de un negocio, pero casi siempre han cogido lo peor en lugar de lo mejor. Por ejemplo, los resultados son mejores y hay más beneficios. Sin embargo, si dirigir significa que alguien dedique un tiempo a preocuparse por el éxito del grupo, que trabaje con cada uno de sus empleados para ayudarles a conseguir todo lo que puedan, y que dedique un tiempo a crear un equipo que vaya más allá de las individualidades, entonces hay pocos que lo hagan. Las firmas se administran y no se dirigen. Muchos se han olvidado del principio básico de que obsesionarse demasiado por el dinero no genera dinero. El dinero es una consecuencia de ser verdaderamente excepcional y valorado por el cliente. La excelencia necesita más atención por parte de la dirección..

5.-¿Cuáles son las bases del buen manegemet en las firmas profesionales?

Un firma profesional se define no por sus aspiraciones, sueños y metas, sino por las reglas que todos quieren seguir. Debe haber un acuerdo sobre los estándares mínimos no negociables por los cuales la firma se regirá. Por ejemplo, ¿es suficiente con ser competente, o sólo aceptamos la excelencia? ¿El trabajo en equipo es tan sólo deseable, u obligatorio? ¿El trabajo del titular es hacer cumplir las reglas y no inventarlas (a no ser que la firma sea una dictadura)?

El líder debe ser alguien que todos confían que hace lo mejor para los intereses de la firma, y que no actúa para sí mismo o en interés propio (esto no es tan trivial como pueda parecer.) Mi libro del 2001, "Pon en práctica lo que predicas", partiendo de un estudio internacional, pone en evidencia que la clave de un buen funcionamiento financiero en las firmas profesionales no reside tanto en los sistemas, la estructura, los procesos o la estrategia, sino en el carácter y las habilidades de su titular.

6.- ¿Cuál cree usted que es el punto débil de la mayoría de despachos profesionales?

Son muchas las debilidades comunes a todos. La primera es el rechazo a la dirección. A los profesionales les gusta mucho la autonomía y no las reglas. En segundo lugar, muchas firmas profesionales están orientadas por objetivos muy a corto plazo. Les falta el valor para seguir una estrategia cuyos frutos se obtengan en el futuro. Caen en la tentación de aceptar cualquier trabajo en el que los beneficios se obtengan de inmediato. No valoran aquellas actividades que supongan una inversión a largo plazo por parte de sus profesionales: sólo cuenta y se valora el trabajo facturable (véase mi artículo el valor de tener una estrategia en mi website www.davidmaister.com) En tercer lugar, los profesionales se sienten mucho más cómodos en las relaciones lógicas, racionales e intelectuales. Ésta ha sido su formación. En cambio, se encuentran incómodo con las emociones y las relaciones interpersonales, lo cual hace que muchos sean incapaces de estrechar los lazos con el cliente (véase mi libro el consejero confiado en) y la dirección.

7.- Si quisiera seleccionar a un nuevo profesional, ¿cuáles son los aspectos que tengo que tener en cuenta para hacer una buena selección?

Hay un refrán popular según el cual usted debe "emplear por la actitud y preparar para la habilidad". Éste es buen consejo. Obviamente, hay unos mínimos (altos) de inteligencia que los profesionales han de tener. Pero superado ese mínimo, la inteligencia no es el factor determinante del éxito. Las habilidades sociales son muy importantes. ¿Consigue que un cliente confíe en usted? ¿Trabaja bien en equipo? ¿Sabe explicarle su especialidad a otra persona que no esté en su departamento? ¿La gente desea trabajar con y para usted?

Finalmente, decir que la única ventaja competitiva que he visto a lo largo de mi vida profesional es la energía, la capacidad de iniciativa, el entusiasmo, la pasión y la ambición. Solamente donde existen estos elementos se consigue realmente la excelencia (en comparación con la competencia).

8.- En España hay sobretodo pequeñas firmas profesionales. En este caso, ¿qué le recomendaría a un titular que tuviera un problema de motivación entre los miembros de su equipo humano?

La mayoría de la gente desea realizarse hasta alcanzar un alto nivel (se debe estimular a los que no lo desean) Lo que la gente quiere es un estímulo y ayuda para realizarse (Mi nuevo libro, "Primero entre iguales", trata toda esta cuestión). La gente sólo apoyará su dirección o feedback si cree realmente que usted está tratando de ayudarles. Tal como Dale Carnegie (el autor americano de cómo ganar a amigos e influenciar a gente) dijo, " la única manera de influenciar a alguien es hablándole de lo que quiere y ayudándole a conseguirlo. Esto suena a algo místico o religioso, pero no lo es. Es la base central del intercambio del capitalismo. Si usted desea conseguir de un empleado o un colega (o un cliente) lo que quiere, la única manera de lograrlo es dándole primero lo que pretende.

Atención porque para conseguir que la gente actúe es necesario trabajar individualmente con cada uno. Si trata de dirigir a los profesionales como a un grupo, dejando a un lado sus particularidades, fracasará.

9. ¿Cuál es para usted la mejor forma de retribución en un despacho profesional?

Mi forma de pensar acerca de esto ha cambiado totalmente a raíz de estudiar durante veinte años las firmas profesionales. Al principio creía lo que me enseñaron. Es decir, que el mejor sistema era aquél " en que se paga por lo que se hace" y con muchos incentivos. Sin embargo, la mayoría de las firmas profesionales más importantes y con más beneficios no lo utilizan. En su lugar, dan una cantidad bastante parecida a todos los socios, complementada con otra que crece con la antigüedad. La razón de ser de este sistema es que obliga a implicarse en la dirección. Si todos van a recibir una parte más o menos fija, deberán cerciorarse de que cada uno está contribuyendo (en alguna medida) lo suficiente como para merecerla (o de lo contrario, dejará la firma). Por supuesto, si el titular no se atreve a dirigir (muchas firmas no lo hacen), el sistema de cantidades fijas es terrible.

10- En la mayoría de las firmas profesionales se delega y se deja participar en la dirección a los miembros de su equipo humano. ¿No hay peligro de perder una cierta autoridad?

Si el titular o la titular de una firma ha hecho bien lo que he dicho al principio, es decir, conseguir un acuerdo sobre los valores (no negociables), principios y estándares que deberán regir, entonces él o ella pueden delegar con total confianza. Si tengo la seguridad de que un compañero o un subordinado comparte mis valores, entonces puedo confiar en que él tome las decisiones por mí: no necesito monopolizar la autoridad. Por supuesto que desde el momento en que las firmas no tienen una fuerte cultura (NO se comparten valores), delegar puede ser un tanto temerario. Puesto que las firmas no pueden crecer si la autoridad nunca se delega, este acaba siendo el triste final de muchas de ellas: se estancan.

11. - ¿Cómo podemos evitar la fuga de profesionales (con pérdida de clientes) en una firma donde hay muchas libertad para ellos? ¿Cómo podemos compensar la inversión en formación que hemos hecho a lo largo de los años?

La ÚNICA manera de conseguir que profesionales "móviles" permanezcan es creando una firma a la que deseen pertenecer. No puede ser construida sólo sobre la base del dinero. Se debe crear una organización que se apoye en algo, que tenga un propósito, y donde los profesionales se sientan muy orgullosos de sus compañeros porque comparten unos valores comunes (así como normas de funcionamiento o procesos.) Debe ser una firma interrelacionada, en donde se hagan las cosas que no se podrían hacer individualmente o en un pequeño grupo. Una firma unida por dinero no es una firma.

12.- En su opinión, ¿cuál es la tendencia de las firmas en el mercado? ¿Concentración en grandes firmas?

Hay una clara tendencia a que las firmas crezcan a través de las fusiones y las adquisiciones. Personalmente, no entiendo el sentido de esto, si el motivo es el tamaño por el tamaño (lo cual ocurre a menudo). Tengo muchos ejemplos de firmas pequeñas, que son muy rentables, que tienen buenísimos clientes y un trabajo que les satisface, a pesar de su tamaño (pequeño o mediano). Lo difícil es mejorar en lo que se hace: concéntrese en ello y triunfará. Crecer es lo que se hace cuando uno tiene energía y valor para trabajar en ser mejor.

13.-¿Cree usted que es fácil ser un auténtico profesional en nuestra sociedad?¿Qué recomendaría sobre esto?

Siempre es duro ser un profesional auténtico. Lo ha sido y lo será siempre. Es más fácil centrarse solamente en el día a día que construir una relación duradera, beneficiosa para todos. Pero ese deseo de invertir en las relaciones (con sus clientes, compañeros y su gente en general ) acabará siendo recompensado al final de su carrera. Es más fácil dedicar el tiempo de trabajo en lo que ya se sabe hacer que invertirlo en uno mismo y tratar de hacer cosas nuevas (que asustan). Pero aquellos que trabajan en su crecimiento personal acabarán triunfando. ¿Ayuda la sociedad? No. ¿Ayudan los despachos? Sólo si pasan cuentas de lo que haces cada día con una visión de futuro. No es fácil. Pero es "divertido" (y muy gratificante).

14.- Usted propugna que se haga una selección de aquellos clientes que realmente valen la pena y que interesan para el futuro de la firma en cuestión. ¿Cree usted que en la práctica esto es posible?

¡No sólo es posible, es esencial! ¿Cuál es la alternativa? ¿Debemos trabajar para cualquiera que nos pague? ¡Esto es prostitución! La base de un buen plan estratégico es decidir a qué mercado nos dirigimos. Si decimos " sin embargo, cualquier persona con dinero puede contratar nuestros servicios, aunque no encaje en nuestra estrategia", entonces, ¿qué sentido tiene diseñarlo?

15.- ¿Cree usted que los clientes han cambiado? ¿Qué esperan de sus asesores? ¿Cuáles son las cualidades que más valoran de sus servicios?

La clave de esta cuestión es darse cuenta de que "clientes" somos nosotros. Todos contratamos servicios profesionales de un tipo u otro. Por tanto, ¿hemos cambiado en nuestros gustos? No, sin embargo quizás insistimos más en obtener lo que queremos. ¿Qué esperamos de quien nos presta el servicio? Queremos un trabajo excelente y a alguien que esté interesado en servirnos, y que no lo haga sólo por dinero. Queremos ser tratados como clientes con respeto y dignidad, y que no nos digan lo que tenemos que hacer. Queremos gente que nos de a escoger entre distintas opciones, y que nos ayude a entenderlas, que nos dé algunas recomendaciones y que nos ayude a decidir lo que queremos hacer. ¿No es lo que queremos todos?

16.- ¿En qué sentido están afectando los avances tecnológicos en la forma de ofrecer los servicios y en el organigrama de las firmas profesionales?

Creo que sólo hemos empezado a ver los inicios del uso de la tecnología. Estamos en la etapa en la que alguien ha inventado la electricidad y ha establecido la rejilla, pero nadie todavía ha inventado la lavadora, la secadora de pelo o el VCR. Hemos inventado las herramientas que ayudan en el trabajo para ser más eficientes, pero todavía no aquellas que sustituirán el trabajo. Y puesto que el conocimiento es tan fácil de obtener, en un futuro no muy lejano también podremos ganar en calidad de vida por el hecho de saber tantas cosas.

17.- ¿Podría decirnos algo del caso Enron? ¿Hasta qué punto el profesional puede sentirse obligado a hacer lo que el cliente quiere?

El caso de Enron prueba algo simple y trascendental: un desliz ético y se va al garete no sólo una carrera profesional sino una firma entera. La profesionalidad no se basa en el soborno o en una dirección temeraria. Sino en un absoluto: la integridad ante todo. Otra cosa no vale la pena, sea cual sea el dinero que te ofrezcan. ¡Principios por encima del dinero!

Jordi Amado Guirado. Economista
Glòria Moles Pallejà. Abogado