Xavier Subirats
Socio de Amsel Assessors

Amsel Assessors es una firma de servicios profesionales de asesoramiento fiscal, contable y de gestión. Su misión se orienta a dar soluciones que faciliten de forma sencilla y ágil las obligaciones formales de las empresas y permitan la mejora en la gestión empresarial. Entrevistamos a uno de los socios de Amsel Assessors, Xavier Subirats, que relata cómo obtuvieron, a finales del año 2004, el certificado ISO para su negocio.

¿En qué se diferencia Amsel Assessors de otros despachos?

Los servicios que prestamos son bastante semejantes a los ofrecidos por el resto. Destacaría que formamos parte de consejos de dirección, como asesor independiente externo, en determinadas pymes que solicitan este tipo concreto de servicio. También distinguiría, en cuanto a la diferenciación, el hecho de que hacemos hincapié en la accesibilidad y la diligencia, intentamos hacer las cosas fáciles para nuestros clientes. Esos son los elementos por los que siempre hemos luchado y que considero que nos diferencian.

Promovemos una elevada accesibilidad por parte de socios y colaboradores ante los clientes y diligencia en cuanto a la tramitación de sus asuntos. Nuestro propósito es ayudar a las empresas a hacerles fáciles cosas que no siempre lo son. Ésta es nuestra diferenciación.

¿Hay clientes A, B y C?

El trato no es diferenciado. Lo que sí existe es segmentación en función de las necesidades y requerimientos de los clientes. Hay unos clientes que, de entrada, en sus requerimientos, exigen un nivel de dedicación horaria superior a otros cuyo objetivo es, tan sólo, cumplimentar puntualmente determinadas obligaciones. Esto supone que exista una segmentación que se debe tener en consideración para adecuar los requerimientos del cliente a la prestación del servicio.

Puede haber un cliente que solicite un determinado número de horas al año y otros clientes que requieren una dedicación menor. Esto, naturalmente, afecta a los honorarios. El despacho debe hacer un seguimiento para ofrecer a cada cliente lo que haya solicitado.

Desde el punto de vista de análisis de despacho, existe una segmentación por volúmenes de trabajo pero es una cuestión de gestión interna de la cartera de clientes más que de la prestación de servicios. Se debe gestionar la cartera de clientes para conocer el mix de los clientes y hay herramientas que se utilizan para un análisis interno pero no para diferenciar el servicio al cliente, porque es el mismo. Nosotros trabajamos con segmentación pero para ver si se adecúa el requerimiento que tiene el cliente al servicio que le prestamos.

¿Qué estrategias de fidelización utilizan?

La estrategia de fidelización está enlazada con el sistema de calidad, en el sentido de que procuramos mantener unos niveles de satisfacción elevados obtenidos a través de los cuestionarios de satisfacción del cliente. Por otra parte, una herramienta esencial para nosotros es la gestión de quejas. Se registran todas las incidencias que se producen, lo que se llama «momentos de la verdad con los clientes»: cuando el cliente manifiesta algo –no necesariamente una queja, pues puede ser una sugerencia– tratamos de proporcionarle respuesta y procurar que dé por satisfechas sus necesidades.

La estrategia se debe iniciar con un planteamiento claro de qué servicio se puede ofrecer y si eso casa con los requerimientos del cliente; ésta sería la base para empezar. Posteriormente, una vez el servicio está en marcha, hay que gestionar todos los momentos de la verdad, esas posibles incidencias o sugerencias que pueda planteado el cliente, para darle una respuesta inmediata de manera que vea satisfechas sus necesidades, siempre que esté al alcance del despacho, y con ello obtener un elevado nivel de satisfacción del cliente y procurar que repita.

¿Cómo llevan la cuestión de las certificaciones de calidad?

En materia de calidad hay que distinguir entre calidad técnica y calidad de servicio. Entiendo que calidad técnica es el elemento tangible que recibe el cliente bajo la forma de un informe o dictamen que debe tener la calidad mínima por parte de los profesionales que hayan llevado el asunto.

Además de ello, están las cuestiones de trato, esos elementos intangibles que se ven en el corredor del cliente y se traducen en cuál ha sido su percepción desde que se ha puesto en contacto con la empresa hasta que se ha finalizado el trabajo. Por tanto, es cierto que mucha gente está centrada en la calidad técnica pero no hay que olvidar la calidad del trato. Creo que es completamente factible que muchos despachos tengan implementado un sistema que considere la filosofía de calidad. El primer aspecto destacable es que calidad es una actitud y en los profesionales actitud es inherente, intrínseca, en el sentido de intentar mejorar cada día. Por tanto, muchos de los elementos de un sistema de calidad están presentes en muchos despachos en el sentido de buscar una mejora continua, tener registros, dar satisfacción a los clientes, gestionar la organización interna de manera ordenada, dotar de los recursos y formación necesaria a sus trabajadores o colaboradores... Todo esto puede estar de manera individual presente en muchos despachos.

Las certificaciones de calidad suponen dar un marco a todo lo que ya se esté haciendo individualmente. Lo que supone es una exigencia, un rigor y una disciplina para que todos esos elementos estén integrados bajo una forma estandarizada y, por tanto, obligan a una cierta exigencia y rigor a la hora de cuestionarlo.

Los sistemas de aseguramiento de calidad dan un plus de rigor y método a la hora de aplicar la filosofía de calidad. Como contrapartida, esto supone que haya un coste. Un coste en dedicación personal, en los esfuerzos económicos y humanos. Crosby decía que la calidad era gratis.

¿Desde cuándo tienen la ISO? ¿Cómo surge la idea?

Aproximadamente a finales del año 2004. La idea surge muy pronto, en el año 1996-1997, cuando el Colegio de Economistas organiza unas jornadas sobre la calidad en las empresas de servicios. En ese momento la persona que daba la formación –de referencia en el sector– era Josep M.ª Costa, antiguo responsable de calidad de Xerox. Él empezó y en los primeros años nos ayudó a dar información a todas las personas que estaban en el despacho e inculcarles las ideas que hay detrás de un sistema de calidad: trabajar por procesos, orientación de cliente, gestión de las incidencias, mejora continua, formación permanente... Todas esas ideas se fueron transmitiendo al personal y después se empezó la implantación con los registros.

Pese a que desde mediados de los años 90 vivimos una concienciación progresiva sobre la importancia de los sistemas de calidad, el proceso estuvo paralizado durante un tiempo por un cambio de ubicación del despacho. Dos años después, tras una formación interna, se retomó y finalizó la implantación entre finales del año 2003 y principios del 2004. Partimos de la idea de que como todos los elementos individualmente existían, se trataba de darles el marco de referencia que es un sistema de calidad.

¿Es una metodología totalmente aplicable?

Sí, creo que lo que hace un sistema de aseguramiento de la calidad, la certificación, es crear una exigencia externa en la medida que existen las auditorías y, por tanto, todo aquello que se debe hacer se hace y se hace en unos plazos determinados. Lo que da es método y exigencia. Además, el hecho de que exista una revisión externa supone que se pueda contrastar lo que se está aplicando por parte de una persona externa al margen de la organización y por tanto se puedan aportar cuestiones que quizás en la dinámica interna no estás viendo. Esas son las ventajas que veo. Nuestra experiencia es positiva porque da un plus de rigor y de exigencia que puede que de otra manera se relajaría y al final esa costumbre se podría volver laxa. Es positivo porque aumenta el nivel de exigencia, provoca llevar al día el calendario, en cuanto a obligaciones, en cuanto a determinación... creo que es un buen sistema para la dirección.

Cuando se habla de «añadir» valor a los servicios, ¿dónde considera que debe centrarse ese valor o esfuerzo?

Si partimos de la hipótesis de que el trabajo es correcto y competente, donde se puede añadir valor es en la gestión del servicio como tal, en el modo de tratar al cliente y de gestionar los momentos de relación con él: cómo se informa al cliente del expediente, cómo se le recibe, cómo se hace el seguimiento, cómo se cierra el expediente... Es en esos elementos intangibles donde se puede, quizá, aportar valor con mayor certeza.

¿Qué ha cambiado en estos últimos años en la gestión del personal?

Siempre he manifestado que la cuestión del personal se basa en las tres R: respeto, reglas claras y recompensa adecuada. Las reglas claras serían que existan determinados manuales de empresa, procedimiento, todas las instrucciones... Parece que sea poco pero si estas tres R se cumplen creo que se avanza mucho. Hay que ver el tipo de comunicación que se establece entre las diferentes personas que forman parte de la organización y lo que esperan los colaboradores, pensar en su carrera profesional. En principio, se hacen unos itinerarios a largo plazo para todo el personal. Está en mente qué conjunto de acciones formativas deberá desarrollar cada persona en los próximos años y anualmente se van siguiendo las ofertas que existen para que, dentro de esta idea de la formación que se pretende obtener a medio plazo, las personas vayan haciendo las acciones formativas que completen ese itinerario. Se hace un análisis a medio plazo, se hace análisis de acciones formativas de forma anual y todo ello está integrado en el sistema de calidad.

¿Es cierto que las nuevas generaciones son más resistentes a «darlo todo» a cualquier precio para desarrollar su carrera profesional?

He tendido a pensar así pero no tengo la certeza absoluta porque la muestra de la que dispongo no es significativa. Creo que hay una mayor conciencia de que el ámbito personal es un ámbito importante y puede que mucha gente, hablando a nivel general, no esté dispuesta a efectuar determinados sacrificios.

Por otra parte, puede haber personas para quienes la carrera profesional sea su objetivo número uno y estén dispuestos a cualquier tipo de sacrificio al respecto. Tiendo a pensar que la gente tiene muy presente sus necesidades privadas y personales y que, por tanto, el trabajo es un elemento más pero no el único.

¿Cómo llevan a cabo la fidelización del personal?

En nuestro caso, la rotación es casi inexistente. Nunca se tiene la certeza de estar haciendo lo correcto pero se intenta que las compensaciones sean equiparables: tratamos de dar flexibilidad y creo que ésta es muy elevada en relación a la adecuación de horarios a las necesidades personales y al otorgamiento de complementos a la retribución como la formación a cargo de la empresa.

Aunque suene pretencioso, se trataría de crear, en la medida de lo posible, lo que se llama, en el mundo anglosajón –donde se tiene muy presente–, un negocio que sea un excelente lugar para trabajar (a great place to work»): que los miembros del despacho trabajen a gusto e incluso que algunas personas se interesen en trabajar en él porque las condiciones de trabajo hacen más llevadera la vida personal.

¿Existe la competencia entre los propios profesionales del despacho?

Quizás por el servicio que nosotros ofrecemos, que es un servicio básico fundamentalmente de gestión, no entiendo que exista una competencia. Existe una dinámica de grupo y lo que sí creo es que todavía se puede construir una mayor dinámica de trabajo en equipo que la que hay. Un reto es mejorar en ese aspecto.

¿Se ha creado algún puesto de trabajo nuevo?

Sí, sin duda hay dos figuras que han adquirido una mayor importancia en los últimos años como son el administrador de sistemas, aunque, por nuestra dimensión, esa persona a la vez ejecuta otro tipo de actividades pero está básicamente dedicada a la administración del sistema informático; por otra parte, existe también una gestora de información a tiempo parcial que se dedica a la gestión de la biblioteca tanto virtual como física.

Tendencias futuras, ¿asociaciones, fusiones...?

Las colaboraciones se producen, en general, en un sector donde los despachos son intensivos en personalidad en cuanto a que la personalidad de los titulares o de los socios pesa mucho sobre la organización y, por tanto, aunque las colaboraciones sean necesarias y posibles no quiere decir que estén exentas de dificultad. Es muy importante trabajar el aspecto cultural, de filosofía de la empresa, para que dos organizaciones puedan colaborar. Tampoco se deben dejar de lado las cuestiones técnicas. Es muy importante que exista una misma manera de pensar y hacer en los aspectos culturales de la filosofía de empresa, que la visión sea compartida además de que técnicamente sean complementarios y existan sinergias.

Pero bueno, hay asociaciones muy intensas y acuerdos de colaboración que son puntuales para cuestiones concretas que no necesitan un alto grado de implicación.

Xavier Subirats
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