LA CONSOLIDACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS COMERCIALES EN LOS DESPACHOS PROFESIONALES YA ES UNA REALIDAD
Cuando hablamos de la comercialización o venta de servicios jurídicos no nos estamos refiriendo sólo a la existencia de un comercial que se encarga de venderlos, sino que vamos más allá. Estamos pensando en una persona o un grupo de personas que desarrollan un conjunto de actividades y trabajos encaminados a captar clientes nuevos, reforzar la imagen de la firma y fidelizar a la clientela propia. Por tanto, más que de un comercial o un grupo de comerciales que van más o menos por libre, preferimos hablar de un departamento comercial.
Cuando se habla de la implantación de un departamento comercial en un asesoría, las dudas siempre surgen en relación al perfil profesional. ¿Debe ser un comercial -profesional de las actividades comerciales- o bien un profesional del asesoramiento, que desarrolle actividades comerciales? La respuesta no está clara, y cada titular deberá darla según cuáles sean sus preferencias.
Quien prefiere que sea un profesional no va del todo desencaminado. De hecho, y tal como hemos dicho en repetidas ocasiones, el primer comercial de la asesoría siempre es el propio titular, que no deja de ser un profesional. Entre otras muchas funciones, hace un poco de relaciones públicas de la firma y es la persona que suele cerrar los contactos más importantes.
Por tanto, en este sentido, el continuador natural del titular debería ser un profesional del asesoramiento. Qué duda cabe que su perfil le convierte en la persona idónea para entender los servicios que ofrece la asesoría que representa, así como las necesidades de sus clientes. Así, a lo largo de las visitas que realiza es posible que haga un poco de asesor, ganándose la confianza del cliente.
Sin embargo, no todas las firmas piensan que la opción que acabamos de desarrollar sea la mejor, pues ven algunos inconvenientes: es posible que el profesional no se conforme con desarrollar actividades comerciales o pueden faltarle aptitudes comerciales.
Para compensar estas limitaciones, el titular puede marcar una estrategia según la cual los profesionales hayan de compaginar sus actividades de asesoramiento con las comerciales. De este modo, todos los profesionales hacen un poco de comerciales. De todas formas, siempre será necesario disponer de una base de apoyo a las actividades comerciales, y que constituya el departamento comercial. Nos referimos, por ejemplo, a una secretaria o administrativa.
La asesoría que se decante por el comercial «puro y duro», se beneficiará de la experiencia comercial (valga la redundancia) del mismo. Sin embargo, la asesoría deberá darle una formación para intentar compensar las limitaciones que tenga. Sería muy importante, por ejemplo, que tuviera unas ciertas nociones de Derecho y de Contabilidad.
Entre los inconvenientes de optar por un comercial nos encontramos con los relativos a la imagen que cree dar la asesoría. Todos sabemos que hay despachos que creen que el hecho de que sus servicios los ofrezca un comercial perjudica a su imagen. Piensan que si utilizan esta opción, sus clientes potenciales verán sus servicios como algo «poco serio».
¿Qué está ocurriendo en los grandes despachos? Si queremos buscar la inspiración en lo que hacen la grandes firmas, vemos que, además de tener un departamento de comunicación y de marketing, los auténticos comerciales son los propios profesionales. Ya sea en equipos (formados por profesionales de distintas jeraquías) o de forma individual, la búsqueda y captura de clientes les llena una gran parte de su tiempo. Cuando intuyen que algún cliente potencial puede requerir sus servicios, ya sea por alguna noticia que haya salido en prensa, o bien por simple suposición (teniendo en cuenta unas características conocidas, que se suelen asociar a una problemática concreta, o bien a tenor de cambios normativos o sociológicos), se suelen presentar con un expediente o propuesta. Este expediente reúnen casos que han llevado de clientes parecidos a ellos o con problemas similares. En tal situación, la función comercial acaba estando íntimamente vinculada a la profesional, y no puede entenderse una sin la otra.
En el mundo anglosajón, que son los pioneros de casi todo, la actividad comercial en las firmas es bastante general desde hace bastante tiempo. De todos modos, los inicios de esta forma de actuar han sido difíciles, ya que culturalmente estaban limitados debido a que no estaba muy bien visto dentro de su entorno profesional. Además, inicialmente no había sido detectada la necesidad de dar a los despachos un enfoque comercial que les permitiera desarrollar al máximo su potencial.
A pesar de que ventas y marketing están estrechamente vinculadas, son conceptos completamente diferentes y al hablar de uno no necesariamente hablamos del otro. Esta diferencia no es sólo en cuanto a semántica sino también en relación a enfoque y procesos. La venta no supone sólo cerrar negocios, por el contrario, es asistir a los abogados a través de los procesos, participar en las reuniones de equipo de los clientes y negociar con cuentas importantes, por lo que se requiere tiempo, dedicación y preparación.
Precisamente, este tiempo es el que muchas firmas de abogados, sobre todo medianas y pequeñas, apenas pueden dedicar al marketing y a las ventas de su organización. Esto puede ser crítico, más aún en estos tiempos en que la competencia está creciendo, y es necesario centrarse en la marca, posicionamiento e investigación de mercado, donde cada uno requiere distintas habilidades.
A pesar de que muchas firmas de abogados consideran que son un negocio que necesita buscar mercado y realizar ventas para mantenerse con un cierto nivel de competitividad, no todas ellas están listas para contratar a un responsable de ventas o de marketing. No tienen el soporte, la estructura, ni los recursos que se necesitan para vender servicios y alcanzar unas ventas crecientes y defenderse de la entrada de firmas extranjeras, vendiendo a clientes internacionales, lo cual es una desventaja con respecto al sector.
De todos modos, hay que decir que los servicios de asesoramiento jurídico españoles están demostrando una calidad técnica suficiente como para poder competir con las firmas extranjeras. Tan sólo les falta capacidad comercial para captar y fidelizar a los clientes. Para entrar a esta cultura, el primer paso que debe dar el despacho es tener un programa de formación de ventas para sus profesionales. La formación tradicional de los abogados no incorpora este tipo de competencias, y, en este sentido, los economistas pueden contar con una pequeña (muy pequeña) ventaja. De hecho, en muchos procesos de selección de firmas de asesoramiento se olvida que es fundamental que el candidato tenga empatía y sea simpático. Por supuesto que es muy importante estar técnicamente muy preparado, pero también lo es tener don de gentes y una gran capacidad de comunicación.
La calidad del trato del cliente, la detección de sus necesidades, la contratación de servicios, el cierre comercial, las ventas cruzadas, y la satisfacción del cliente como objetivo de calidad total son conceptos con los cuales estamos todos familiarizados, pero ¿realmente se conocen estos conceptos y su aplicación?, ¿son utilizados de manera adecuada por todos los abogados y asesores? La gran mayoría de profesionales que los han puesto en práctica han obtenido excelentes resultados. Por esto, se considera de vital importancia especialmente para los abogados conocer estos conceptos, adaptarlos a sus necesidades y aplicarlos en sus despachos con el fin de alcanzar un nivel competitivo que conlleve al crecimiento de su negocio.
Junto con las opciones antes mencionadas de formar a los abogados en materias de marketing y comercio o bien a comerciales en leyes, existe otra opción complementaria que es la es la subcontratación de expertos o firmas especializadas en materia comercial o de marketing. En tal caso, se hace un outsourcing de estos procesos que, sin formar parte del corebusiness del despacho, son actividades clave para su desarrollo.
Nuestra experiencia nos dice que si la titularidad de una firma está muy implicada desde el comienzo en introducir un enfoque comercial a su organización, es más fácil que los profesionales se avengan a seguir este camino. Sin lugar a dudas, que las firmas legales asuman roles profesionales y activos de venta es hoy una ventaja competitiva. Los que hagan el cambio más tarde, lo tendrán que hacer para no desaparecer.
La opinión del Gurú...
Hablando de la venta, nos gustaría reproducir unas palabras de Maister: «Siempre que un profesional trata de vender algo, sólo hay una pregunta en la mente del cliente: ¿por qué trata de venderme algo? Hay dos posibles conclusiones a las que podría llegar el cliente: podría creer que el profesional intenta venderle algo sólo para conseguir más facturación; o segunda, el cliente podría pensar que el profesional quiere venderle algo porque se interesa por el cliente, quiere cuidarlo verdaderamente y está tratando de ayudarlo sinceramente.
¿En qué condiciones se hace la venta? Aunque deje aparte el razonamiento moral, debe quedar claro que los nuevos encargos solamente se conseguirán en la medida en que el cliente crea que el profesional está interesado, le cuida y trata de ayudarle. Una vez más, el camino de la nobleza conduce al éxito. Uno podría razonar que la tarea del profesional es hacer que el cliente piense que le cuida. Es decir, los profesionales deben aprender a simular sinceridad. Sin embargo, fingir sinceridad no es una práctica digna de un profesional. Puede funcionar de vez en cuando, pero no con tanta frecuencia como la auténtica sinceridad.»
¿El buen comercial nace o se hace?
La respuesta a la pregunta de si un buen comercial nace o se hace es que un poco de todo. Ha de tener unas cualidades innatas, pero también puede ir puliéndose con el tiempo.
Rataud señala las siguientes cualidades: el entusiasmo; la perseverancia, que supone remontar los momentos de desánimo con un trabajo continuado; ser organizado y metódico, los mejores vendedores son todos personas muy organizadas, pues de poco sirven los golpes de genialidad, y la única forma de conciliar en la venta la cantidad con la calidad es organizarse; ser psicólogo; ser uno mismo y natural; el optimismo; la honestidad, que supone el cumplimiento de las promesas, y, sobre todo, la sinceridad; la buena imagen; ser un ganador; ser fuerte moral, técnica y físicamente; tener espíritu de iniciativa, es decir, estar dispuesto a atreverse; ser el primero en emprender, en organizarse, en decidir; ser competente. De estos puntos que acabamos de enumerar nos gustaría remarcar éste último.
Tal como hemos indicado anteriormente, el profesional de la venta ha de saber aconsejar al cliente. Así, si es un gran especialista en asesoramiento jurídico, y es nulo en todo lo que hace referencia a la técnica comercial, no sabrá cerrar la venta. Por el contrario, si es un buen comercial, pero apenas sabe nada del servicio que está ofreciendo, acabará perdiendo credibilidad.
Unos consejos útiles...
Como asesor, sé por experiencia que no hay nada tan difícil, a priori, como mantener a un cliente contento y satisfecho si ya desde un principio está empeñado en llevarte la contraria en materias propias de tu campo, aunque lo haga con toda su buena voluntad, e incluso, a menudo, con afán de aprender por sí mismo.
En ocasiones, tengo que demostrar con ejemplos prácticos que una u otra determinada opinión es equivocada o no apropiada, y es muy difícil hacerlo sin ofender o, al menos, sin provocar la suspicacia del que paga, es decir, del cliente. Al final, como no debería ser menos, siempre es mi criterio el que prevalece, aunque no es malo escuchar las matizaciones que voces ajenas puedan sugerirte, y ello sin que tu papel de profesional cualificado quede en entredicho. De todas formas, tengo mis propias normas aplicables al caso, y que pueden resumirse en una: un cliente malcriado es un cliente receptivo. Estas dos cuestiones son, matemáticamente hablando, directamente proporcionales: la una aumenta la otra, indefectiblemente. ¿Y qué estrategias empleo yo para mantener a mi cliente satisfecho y receptivo?:
- Mandarle al menos un e-mail cada dos o tres días. Si no tengo novedades que comunicarle acerca de mi trabajo procuro averiguar qué problemas le van surgiendo en su negocio.
- Llamarle por teléfono al menos una vez a la semana, si no tengo cita concertada con él. Todos sabemos del poder del correo electrónico, pero no vayamos a caer en la tentación de convertirlo en la única manera de comunicación asesor-cliente. La viva voz es, frecuentemente, mucho mejor vehículo para entenderse y consultarse.
- En los informes periódicos que le remita, dejar al final de cada apartado unas líneas en blanco para que el mismo cliente anote sus pareceres, ideas o sugerencias. Sentirse partícipe le convierte en aliado.
- Minimizar siempre sus errores. Y esto no es un ejercicio de condescendencia. Si lo hago es para demostrarle que, mientras sea yo su asesor, solucionaré sus problemas fácilmente.
- Informarle permanentemente de los progresos o errores que sufra su competencia directa. Los unos lo estimulan positivamente y los otros también.
- Hacerle sentir que no sólo aprueba mis decisiones, sino que es partícipe de ellas.
- Explicar las cosas muy detalladamente, a veces en demasía, y, en última instancia, dejarle ver que si no entiende o comparte algo es porque yo no lo he sabido exponer con la suficiente claridad.
Estas simples pero efectivas reglas constituyen uno de los pilares básicos de mi trabajo en lo que a la relación con el cliente se refiere. Su aplicación forma parte de mi trabajo y estoy seguro de que contribuyen enormemente a la fluidez en mis relaciones con mis clientes.
